Korpinen ja Lindström

Kun maine menee

Julkaistu Kategoriat HenkilöhaastattelutAvainsanat , ,
Jaa:

Kun organisaation maine kokee pahan kolauksen, selittely ei riitä. On kysyttävä, mikä meni vikaan ja miten vika korjataan.

Esperi Care -yrityksen nimestä tulee ensimmäisenä mieleen heikkokuntoinen yksinäinen vanhus, joka makaa päiväkausia avuttomana ilman hoitoa, pesua ja lääkkeitä. Hoitajia ei näy, paitsi työvuorolistoissa.

Muutamia vuosia sitten Kristiinankaupungissa sijaitsevasta hoivakodista alettiin kirjoitella ikäviä juttuja. Hoivakotiyrityksen pitkäaikainen toimitusjohtaja pyysi anteeksi, irtisanoutui ja antoi lehtihaastattelun, jossa hän sanoi, ettei yrityksen johto ollut kuullut hoitajien ”hiljaisia signaaleja”.

Henkilöstön ja asiakkaiden omaiset alkoivat kertoa julkisesti kokemuksiaan. ”Hiljaiset signaalit” eivät vastanneet kaikkien käsitystä siitä, mitä oli yritetty tehdä ja mitä olisi pitänyt tehdä. Seuraavissa eduskuntavaaleissa yleisin lupaus oli nostaa hoitajamitoitusta. Kristiinankaupungin hoivakotia ei enää ole.

mainekriisi_kirja

Kriisiviestinnän ammattilaisten mielestä Esperi Caren tapaus oli erinomainen esimerkki mainekriisistä, joka olisi voitu välttää. Ei kuitenkaan viestinnällä, vaan tunnistamalla ja tunnustamalla ongelmat. Hoivakodin tapaus on yksi esitelty esimerkki kuuluisista julkisuusmyllyistä Mainekriisi-kirjassa (Alma Talent 2020).

Kerran menetetty maine on vaikea saada takaisin. Yritysten kriisiviestintään erikoistuneet Sini Korpinen ja Sara Lindström kirjoittavat kirjassaan, että suuret mainekriisit eivät yleensä tule suurena yllätyksenä. Heidän mukaansa mainekriisissä ei oikeastaan ole kysymys maineesta eikä sen hallinnassa ole kysymys viestinnästä, vaan toiminnan ydinongelman korjaamisesta.

Viestinnällä ei saa mustaa valkoiseksi

”Ota rahani ja saa tämä paskamyrsky loppumaan” on toive, joka heidän mukaansa miltei lukee kriisiviestintää ostavan asiakkaan kasvoilla. Kun kriisiviestinnän ammattilaisten puheille tullaan, tilanne on yleensä jo pitkällä. Toimittajat ovat soitelleet, somessa leviää huhuja ja juristit neuvovat olemaan kommentoimatta tapahtunutta. Viestinnän asiantuntijoilta toivotaan, että menetetty maine voidaan palauttaa ja pian.

”On sellaista kriisiviestintää, jossa mietitään, mitä sanotaan ja kenelle ja miten. Meidän lähestysmistapamme on strateginen. Kysymys on siitä, mitä on tapahtunut ja miksi ja mitä olisi pitänyt tehdä. Sen sijaan, että keskitytään käsillä olevan tilanteen selittelyyn, yritetään muuttaa jotakin pysyvästi”, he sanovat.

Yrityksen ydinongelma syntyy toiminnan ja siihen kohdistuvien odotusten ristiriidasta. Olennaista ei ole ohjata keskustelua pois ongelmasta tai kiistää nähdyt ongelmat, vaan keskittyä juuri niihin kysymyksiin, joiden ympärillä negatiivinen julkinen keskustelu pyörii.

Aina sisältäpäin ei edes tajuta, miltä asiat näyttävät ulospäin.

”Meitä tarvitaan yleensä sen kertomiseen. Usein tilanne näyttää erilaiselta sidosryhmien tai asiakkaiden näkökulmasta kuin yritysjohdon mielestä. Ydinongelman tunnistamiseen kuuluu usein vaikeita tunteita, kuten kiukkua, häpeää ja pelkoa. Maailma ei myöskään aina ole reilu sen suhteen, millaisia juoruja leviää. Mutta kriisiviestintä ei ole parhaimmillaan mustan maalaamista valkoiseksi, vaan kyseenalaistamista ja ydinongelman etsimistä.”

Olennaista ei ole ohjata keskustelua pois ongelmasta tai kiistää nähdyt ongelmat, vaan keskittyä juuri niihin kysymyksiin, joiden ympärillä negatiivinen julkinen keskustelu pyörii.

”Yleensä ydinongelma, joka on mainekriisin taustalla, on helppo nähdä. Emme ota kantaa siihen, onko toimittu moraalisesti oikein tai väärin, vaan kerromme, miltä toiminta näyttää. Vaikeita keskusteluja joudutaan usein käymään siitä, miten rehellisesti ydinongelma halutaan kohdata ja sitä korjata. Maineenmenetyksen syyn etsiminen on helppoa, mutta siihen vastaaminen on vaikeaa”, Korpinen ja Lindström sanovat.

Anteeksi voi saada, kun pyytää

”Kun selittely tai kiemurtelu menee oikein metsään, tilanteesta muistetaan jälkikäteen vain se pieleen mennyt viestintä”, kirjassa todetaan.

Kirjassa korostetaankin ongelmien myöntämistä ja anteeksi pyytämistä. Asiakkaana olleet yritykset ovat usein kysyneet, voisiko anteeksi pyytämisen jo lopettaa viikon jälkeen kohusta.

”Anteeksi pitää pyytää monta kertaa ja niin, että sen kuulevat kaikki. Mitä isommin ja useammin, sen parempi. Sitten kun alkaa tuntua siltä, ettei mitään muuta ole tehtykään, voi ehkä harkita. Mutta työpaikkakiusaamista anteeksi pyytäminen ei auta, ellei tehdä muutoksia, jotka ehkäisevät sitä tulevaisuudessa”, kirjoittajat painottavat.

Anteeksipyynnöksi ei myöskään heidän mielestään lasketa anteeksipyyntöä, jossa samalla selitellään tai yritetään puolustella tekoa tai pyydetään anteeksi vain sitä, mitä teko on aiheuttanut. Aito anteeksipyyntö koskee itse tekoa, ei esimerkiksi mielten pahoittumista.

”Organisaatiot eivät itse päätä, milloin anteeksi pyytämisen voi lopettaa. Vaikka tekisi mieli mennä eteenpäin ja jatkaa elämää, sidosryhmien asenteet ratkaisevat sen, kuinka kauan anteeksipyytely kestää”.

Sisäistä viestintää ei ole

Korpinen ja LIndström kirjoittavat kirjassaan paljon sosiaalisesta mediasta. He korostavat, että sosiaalisen median syyttäminen mainekriiseistä on turhaa. Median murros on kuitenkin nopeuttanut ja laajentanut tiedon ja huhujen kuljetusta. Kriisiviestintä onkin heidän mielestään nopeuslaji.

Samoin he kehottavat unohtamaan mainekriisin yhteydessä sisäisen viestinnän.

”Sillä hetkellä, kun asia on kerrottu sisäisesti, se on käytännössä kerrottu myös julkisesti”, he muistuttavat.

Olennainen kysymys mainekriisissä on, miten työntekijät reagoivat kriisiin.

Kriisin yhteydessä ei voi sisäisesti kertoa asioita, joita ei olisi tarkoitettu julkisuuteen. Samoin ammutaan alas ajatus sisäisestä ja ulkoisesta kulttuurista ja arvomaailmasta. Nykyaikana tällaisen kuvitteellisen salaisen sisäpiirikulttuurin materiaalia vuotaa aina myös julkkisuuteen.

Korpinen ja Lindström kutsuvat myös työntekijöitä yrityksen sidosryhmäksi, jonka asenteista kannattaa olla kiinnostunut.

“Kriisiviestinnän iso tavoite on usein minimoida suurimmat riskit, kuten työntekijöiden sitoutumisen laskeminen. Olennainen kysymys mainekriisissä on, miten työntekijät reagoivat kriisiin.”

Henkilöstöä ei voi, eikä kriisiviestinnän asiantuntijoiden mukaan kannata kieltää puhumasta medialle. Kiellosta itsestään syntyy helposti maineongelmia.

”Ylipäätään henkilöstön vapautta keskustella organisaation asioista ei kannata lähteä koskaan ekspilisiittisesti kieltämään.”

Uudet huhut uhkailusta, kontrollista ja pelosta ovat pian ovella. Yrityksen kannalta olisi parasta, jos henkilöstöllä olisi mahdollisimman vähän tarvetta keskustella muualla ja mahdollisimman paljon mahdollisuuksia keskustella yrityksen sisällä.

Kirkko on mainekriisialtis

Kriisiviestinnän ammattilaisten mielestä mainekriisi on helpompi taltuttaa silloin, kun yrityksen tuote on vaikkapa ruokaa tai tavaraa. Pitsaketjun mainekriisistä voidaan päästä vaihtamalla näyttävästi raaka-aineita parempiin.

Vaikeampia ovat hoivakotien kaltaiset yritykset, joiden toiminta ja myös syvimmät kriisit liittyvät inhimillisyyteen, kuten hoivaan, läsnäoloon tai kohtaamiseen.

”Luottamus ihmisten kanssa voi mennä vain kerran. Kyllähän tällainen on kaatanut yrityksiä”, kirjoittajat toteavat.

Kirkon maine koskettaa todella monia ihmisiä. Sidosryhmät ovat laajalle levinneet, ja niitä on hyvin erilaisia.

Laajasta tunnettuudesta seuraa myös suurempi riski mainekriiseille. Kirkon he näkevät monella tavalla mainekriisialttiina.

”Ensinnäkin kirkon maine koskettaa todella monia ihmisiä. Siitä ovat hyvin kiinnostuneet muutkin kuin kirkon jäsenet. Sidosryhmät ovat siis laajalle levinneet, ja niitä on hyvin erilaisia. Kirkko koskettaa ja kiinnostaa ihmisiä laitapuolen kulkijasta poliittisiin päättäjiin.”

”Kirkko herättää voimakkaita tunteita ja sen työntekijöihin kohdistuu paljon korkeammat odotukset kuin moniin muihin julkista työtä tekeviin. Olennaista olisi olla tietoinen sidosryhmien erilaisista odotuksista”, Korpinen ja Linström tiivistävät.

Odotukset voivat olla, ja kirkon tapauksessa ovatkin, varsin ristiriitaisia.

”Olisi helppo sanoa, että organisaatio itse määrittelee, ketkä ovat tärkeimpiä sidosryhmiä, joille on lojaali, mutta jos sidosryhmät ovat keskenään ristiriitaisia, sen täytyy itse päättää, miten eri odotuksiin suhtaudutaan.”

Mutta organisaatioiden mainekriiseissä on sama hyvä puoli kuin ihmiselämänkin kriiseissä: niistä voi seurata vaikeiden asioiden esiin tuomista ja hyviä muutoksia. Hoivakotikohun jälkeen hoitajamitoituksista tuli poliittinen asia, josta aiemmin harva oli edes kuullut.

Mainekriisiin varautujan huoneentaulu

  1. Perusasiat: Laillisuus ja moraali. Turvallisuus, tietoturva, valvonta, väärinkäytösten kiinnijääminen kaikilla organisaation tasoilla.
  2. Avoimuuden ilmapiiri: Palautteen kerääminen, myös anonyymin palautteen mahdollisuus. Palautteesta voi usein poimia mainekriisin siemenen.
  3. Kiinnostus sidosryhmistä: Millaisia ovat heidän arvonsa ja miten heidän ajatteluunsa voi tutustua?
  4. Ajankohtaisuus: Mitä maailmassa ja omalla toimialalla tapahtuu juuri nyt?
  5. Kysy itseltäsi, mihin organisaatiotasi koskevaan kysymykseen et haluaisi joutua vastaamaan julkisuudessa ja miksi.
  6. Käyttäydy. Älä ruoki öykkäröinnillä, leveilyllä tai tekopyyhyydellä juoruja. Ole kohtuullinen, tyylikäs ja käytä pelisilmää. Mieti, miltä toimintasi näyttää muista.

Mukailtu kirjan Mainekriisi – Syöksykierteeseen ja takaisin siiville pohjalta.

Kirjoittaja on vapaa toimittaja. Kuva Mikko Mäntyniemi.